想全球化？不妨借鑒一下廣西柳工（下） —— 文章正文2015-12-04

　　國際營銷的路徑和體會
    “以柳工現(xiàn)在的全球布局來判斷，要把全球的市場全部覆蓋到，還要繼續(xù)奮斗十年。
    第一個，深入了解國際市場。2001年，當(dāng)時全球工程機械行業(yè)最大的咨詢供應(yīng)商到柳工拜訪，要將他的報告賣給柳工。真是“踏破鐵鞋無覓處，得來全不費功夫。”當(dāng)時，我作為總裁已經(jīng)兩年，將報告拿來一看，我想了解的，以及我還沒有想到的、需要了解的，報告上面統(tǒng)統(tǒng)都有。柳工所有產(chǎn)品線的全球市場分布，所有區(qū)域和國家的，比如說德國，德國有多少個品種，多少個品牌，一清二楚。這個報告一年要花費幾十萬，可能那時候很多企業(yè)不愿意花這幾十萬，但是這幾十萬元可以縮短你幾十年、幾百人的工作，而且有些工作是你自己不可能做到的，所以從2001年開始直到現(xiàn)在，柳工都是這個公司的忠誠的顧客。很少有企業(yè)像我們柳工這樣長期地跟他合作。
　　于是，我們很容易就把全球市場競爭對手，以及他們產(chǎn)品的分布情況搞得很清楚。
　　然后，我們就制定國際代理商的基本準(zhǔn)入門檻。2003~2005年間，柳工開發(fā)市場是無序的，只要有人到柳工來，我們都歡迎，陪他喝酒。后面我們感覺不對，然后我們就開始定標(biāo)準(zhǔn)。他們的價值觀、做生意的標(biāo)準(zhǔn)，是不是跟我柳工的長期發(fā)展戰(zhàn)略相吻合？柳工有些市場推遲開發(fā)，有些市場反復(fù)開發(fā)，就是因為價值觀的不同。我們也要看代理商服務(wù)員工的能力，經(jīng)理人員的水平，以及有無激情，這些都是我們對代理商的考核要點。如果沒有激情，就不要做工程機械，工程機械需要激情，需要長久的意志力。
　　更重要的，需要不斷改進和開發(fā)適應(yīng)客戶需求的產(chǎn)品和技術(shù)。工程機械的復(fù)雜程度遠遠超過大家的預(yù)期，如果產(chǎn)品在中國適用，在東南亞適用，你到美國、歐洲肯定不適應(yīng)。你必須要有強大的改進能力，快速地改進，你才能做好。
　　尊重知識產(chǎn)權(quán)、法律法規(guī)以及當(dāng)?shù)氐奈幕?。每到一個新的國家，我的習(xí)慣就是買本歷史書，不行就到北京的各大書店去搜，你要做大點事情，你不懂這個國家的歷史，你不懂國家的經(jīng)濟，你做不了大事。我們也要求我們所有的駐外經(jīng)理人，必須要讀當(dāng)?shù)氐臍v史，了解當(dāng)?shù)亟?jīng)濟、文化。這樣生活也不會很悶、很無聊，你的人生就會比較豐富。
　　國際營銷是一個非常艱難的、漫長的過程。以我們對柳工現(xiàn)在的全球布局來判斷，要把全球的市場全部覆蓋到，還要繼續(xù)奮斗十年。
　　海外制造：我們?yōu)槭裁匆谟《冉üS
    “我們要有戰(zhàn)略忍耐度。你有多少耐心，你就有多少成功的機會。
　　再談柳工的第二個階段，就是我們做海外制造的階段，制造是市場營銷的必然結(jié)果。 
　　那我先談工程機械行業(yè)的價值鏈。每一個產(chǎn)業(yè)，它的價值鏈都不一樣。工程機械的價值鏈其實從了解客戶的需求開始。從產(chǎn)品研發(fā)、采購、制造、市場營銷、服務(wù)、配件，在中國也是一個比較完整的產(chǎn)業(yè)鏈。但是在全球，絕大多數(shù)比中國落后的地方，它要求的部分就是融資租賃、再制造，包括金融。后面這些東西在中國，才剛剛開始。融資租賃于2004年開始在中國起步，我們柳工2008年在北京建立了一個融資公司，直到現(xiàn)在也是行業(yè)里最好的。 
　　它的挑戰(zhàn)之處在于，柳工的國際營銷、國際制造要走出去，金融租賃也要國際化。因為我們的海外客戶也需要金融租賃。所以，中國的金融業(yè)如果不能國際化，中國的企業(yè)，不管是做國際營銷的，還是國際制造的，都很難實現(xiàn)國際化。為什么？因為它們需要強大的金融支持。 
　　這幾年我們在全球找了很多合作伙伴，像GECapital。但是這個合作沒有自己找上門來的好。
　　如果要搞制造業(yè)，這條完整的產(chǎn)品價值鏈必須要建立起來，才可能成功，這也是我們?yōu)槭裁丛谟《雀阒圃斓脑颉?nbsp;
　　為什么要建印度這個工廠？2002年，印度一個鐵礦公司老板，突然跑到柳工來，買了20臺柳工5噸的裝載機，斗輪3立方，一斗可以裝5噸鐵礦石的。我當(dāng)時感到他是個騙子，后來就派人去看，他確實是搞鐵礦的。我們的機器在印度當(dāng)時的作業(yè)溫度，夏天是在55度到60度，我們中國的溫度是偏低的，所以液壓油的標(biāo)準(zhǔn)不一樣。所以我們運的油，到那都不行，最后解決了這個問題。然后，這個企業(yè)就變成了我們的代理商，在印度開發(fā)市場。 
　　過去十年，印度經(jīng)濟的發(fā)展速度非?？?，每年以5%~6%的速度增長。到了2007年，柳工在印度已經(jīng)變成5噸裝載機行業(yè)的絕對領(lǐng)導(dǎo)者，市場份額大概占到60%~70%。 
　　2006年，中國的最高國家領(lǐng)導(dǎo)人第一次訪問印度，商務(wù)部選了10個CEO隨行，我有幸被選上。2007年一整年，我跑了4趟印度，為工廠選址，最后在2008年選定叫印敦（音）的地方，它在印度的中部，是一個機械制造的城市，往北走到新德里，往西走到孟買，大概都是六七百公里。 
　　當(dāng)時我們選它，是因為一條到孟買的高速公路要經(jīng)過這個城市，那時候還沒有高速公路，當(dāng)然現(xiàn)在已經(jīng)修通了。 
　　建這個工廠的時候，我派什么人過去？要知道，2003年，柳工搞國際化的時候，只有5個人會講英文，包括我本人在內(nèi)。為了要培養(yǎng)一批人才，在2005年、2006年，柳工每年都派兩個人到英國留學(xué)，讀MBA，有學(xué)人力資源的，有學(xué)財務(wù)的，有學(xué)營銷的，有搞制造的。 
　　后來我們董事會批了要在印度建工廠，那些懂英語、但是沒搞過制造的，不敢挑頭，最后只好把正在英國培訓(xùn)的那個懂制造的同事叫回來。我一個電話打過去，對他說：“你不要學(xué)了，英國的英語沒有印度英語好學(xué)，你到印度去學(xué)英語。” 
　　那時候，估計這個同事的詞匯量也就是一兩千，是半個懂英語的。他回來之后，挑了4個人，一個搞采購，一個搞工藝，一個搞生產(chǎn)，一個搞工廠建設(shè)。所以說，柳工的印度工廠，是由半個懂英語的人建立起來的。 
　　印度這個工廠建在一個開發(fā)區(qū)。這絕對不同于中國的經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，它實際上就是一片不毛之地，當(dāng)然地還相對比較平。供水供電呢，跟政府說，就幫你拉，不跟政府說，政府就不幫拉。 
　　印度工廠開業(yè)的時候，印度政府去了3個部長，包括其中一個重型工業(yè)的部長。當(dāng)他知道這個工廠從建到開業(yè)，只花了一年時間，他大吃一驚，因為在印度建一個工廠，一般要花三年時間。 
　　工廠建設(shè)期間，我去看望過一次。印度有一個規(guī)定，工廠必須建在離城市60公里之外的地方。城市60公里半徑之內(nèi)不給建工廠。于是，我們的工作人員，每天要坐一個多小時的車，晚上回到住地已經(jīng)9點多鐘，還要做飯、吃飯、洗澡、學(xué)英語。 
　　當(dāng)時怎么學(xué)英語？就看印度當(dāng)?shù)氐膱蠹?，所有的人都必須學(xué)英語。如果將印度的報紙看懂了，印度英語也就學(xué)好了。于是，每個人買一本英語辭典，邊看報紙邊查字典。讀報紙的好處在于，又可以學(xué)習(xí)英語，又可以了解當(dāng)?shù)氐恼魏徒?jīng)濟。 
　　到今天為止，印度的整個研發(fā)系統(tǒng)、制造系統(tǒng)、采購系統(tǒng)，從內(nèi)部運營到市場營銷，基本上完善了，整整花了五年的時間。 
　　今天，大部分印度的經(jīng)理，關(guān)鍵崗位上全是當(dāng)?shù)亟?jīng)理人，這一點至關(guān)重要。國際化不是派一些中國人到那個地方去，而是必須要利用當(dāng)?shù)氐馁Y源。當(dāng)時建印度工廠時，確實派了30多個工人去，因為印度當(dāng)?shù)毓と瞬幌裰袊と耸菑募脊W(xué)院出來的，教他們看圖紙，手把手地教他們操作機器，這個過程大概花了兩三年時間，才將當(dāng)?shù)毓と伺囵B(yǎng)出來。 
　　我們?yōu)槭裁匆谟《冉üS?第一是印度是長期發(fā)展的大市場。印度市場的勞動力成本的優(yōu)勢要超過我們。我看到去年有一個排名，在制造企業(yè)里面，中國排名第一位，德國排第二位，印度是排在第五位。那么五年以后呢？他們的預(yù)測是印度是排在第二位，中國第一位。十年以后呢？印度可能就是第一位。我們做企業(yè)的不能只看一年，至少要看五到十年。 
　　第二，在印度，我們沒有合適的并購對象。你想在這里做，又沒有并購對象，那就只有自己建工廠。 
　　印度有著非常低廉的勞動力成本和制造成本，印度的工程師，在我看來，比中國的工程師還要強。他們英語很好，做事情比較踏實，能夠去現(xiàn)場察看。只是有一點，印度工程師的跳槽頻率很高，因為它們正處機械制造業(yè)高峰發(fā)展時期，需要大量的工程師。所以工程師一旦有機會就跑。 
　　如果要提一個建議，那么，在早期，我們還是建議要輕資產(chǎn)。如果真正要到國外去建工廠，不能搞太多的固定資產(chǎn)，所以柳工后面每去一個地方，也是先租廠房干。 
　　第三，關(guān)注貨幣的供給。這個做好了，可以避免很多損失。 
　　第四，關(guān)注好人力資源、市場網(wǎng)絡(luò)和本地采購。如果你要在當(dāng)?shù)亟ㄒ粋€工廠，不關(guān)注這三個方面，即使工廠建立起來了，最后也是注定要失敗。 
　　最重要的，我們要有戰(zhàn)略忍耐度。你有多少耐心，你就有多少成功的機會。如果沒有耐心，想一年、兩年就掙錢，三年、五年就大成功，這在中國過去的三十年里會有，但在未來，這樣的機會肯定不多。而要到印度，或者別的地方去建立機構(gòu)，這種機會基本上沒有。 
　　海外并購：我們?yōu)槭裁匆召彶ㄌm工廠? 
　　下面談第三個階段，就是海外并購。我們怎么并購，為什么要并購？ 
　　2010年，其實起始還可以追溯到2006年，我們第一個在波蘭的代理商。在一個叫做斯塔洛瓦沃拉（音）的地方，有我們柳工的一個代理商。我第一次去那里看，因為不可以開車進去，所以就繞著這個工廠，開車轉(zhuǎn)了一圈，大概花了半個小時。這個工廠鼎盛時期有四五萬人。后來，其業(yè)務(wù)不斷拆分，企業(yè)效益也不斷下滑，我們收購了它。核心是它的工程機械零部件。 
　　我們用了兩年時間來談判。談判中碰到兩個難題：一個是工會，一個是談判價格，以及其他一些關(guān)鍵條款。我不急，他們很急。在這兩年時間內(nèi)，盡管合同還沒有簽署，但是我們的策略已經(jīng)做完了，也就是說，到時候我們進去，怎么去運作這個企業(yè)，我們的思路和戰(zhàn)略思維已經(jīng)很清楚。 
　　2012年3月1日，我們?nèi)胫髁诉@家公司。2012年5月1日，也就是三個月之后，柳工的裝載機和挖掘機就在這個地方生產(chǎn)出來了。我們是將自己的產(chǎn)品、技術(shù)拿到歐洲去制造、營銷，而不是花錢買它們的技術(shù)到中國來制造，利用中國的低成本優(yōu)勢，再將產(chǎn)品返銷到歐洲，這也是中國人一貫買公司的普遍戰(zhàn)略。 
　　2013年，我們又花了一點錢，將它和跟它配套的做傳統(tǒng)部件的公司一并買下來，這樣就形成了一個完整的產(chǎn)品鏈，為柳工的傳統(tǒng)部件、大型的傳統(tǒng)部件打下了基礎(chǔ)。 
　　我們的戰(zhàn)略是如何考量的呢? 
    “從某種程度上來講，談判、收購的雙方往往會變成敵人。
　　首先，拓展了推土機產(chǎn)品線。原來，柳工只能做小型的，中小馬力的。購買波蘭工廠之后，一下子就可以拓展到520馬力，未來還可以拓展到700多馬力的市場。
　　我們也進入到礦山市場。大家知道，全球的工程設(shè)備，在中小馬力上面，至少有100多家企業(yè)。但是進到礦山領(lǐng)域可能只有10家以內(nèi)，它們的技術(shù)難度是完全不一樣的。
　　我們不僅擁有了一個完整的產(chǎn)品線，而且順勢進到全球礦山設(shè)備市場。
　　其次，我們進入了歐盟這樣一個相對低成本的制造工廠。歐南總體上經(jīng)濟不發(fā)達，勞動力成本在華沙附近是比較高的。但是在斯塔洛瓦沃拉市，這是歐南的東南部，有點跟我們廣西地理位置相似，還屬于不發(fā)達地區(qū)，勞動力成本比較低。它的勞動力成本，不超過中國的兩倍，那在歐盟，就絕對是一個優(yōu)勢。
　　歷經(jīng)2008年、2009年全球金融危機，2010年這個工廠開始虧損，這時候基本上沒有人敢買，所以柳工就進去了。購買也是一個比較合適的價格，并沒有花天價去買。
　　為什么我在波蘭要并購呢？我的核心理由：歐洲是全球第二大市場，北美第一，客戶非常成熟，需求非常多樣化，進入這樣的市場，它的技術(shù)、法規(guī)非常復(fù)雜。如果要進到歐盟，那就更加復(fù)雜。
　　再其次，傳統(tǒng)制造業(yè)在歐洲，產(chǎn)能是普遍過剩的，而且制造成本偏高。所以它在歐洲有些國家生存不下去。但歐南的地理位置往東是烏克蘭、俄羅斯，往北是北歐，往南是德國，所以算是一個地區(qū)性中心地帶，成本又比較低廉。
　　同時，我們收購的一個標(biāo)準(zhǔn)是，擁有成熟的產(chǎn)品、技術(shù)和供應(yīng)鏈體系。包括有一定的市場網(wǎng)絡(luò)。它在礦山市場就有比較好的資源。
　　柳工在印度是建立工廠，但是在歐洲要像在印度那樣的玩法，肯定就死定了。所以我們收購了波蘭工廠，三個月之內(nèi)就將裝載機、挖掘機等產(chǎn)品做出來了。
　　在并購里面，有幾個關(guān)鍵點。柳工在國內(nèi)做過十次以上的并購，無論是國際并購，還是國內(nèi)并購，其核心原則就是跟你的戰(zhàn)略是否相契合。戰(zhàn)略契合需要100%嗎？有75%的吻合度，才可以做。
　　不吻合？別去做，做了也是注定要失敗。當(dāng)然，收購要能夠快速獲取資源優(yōu)勢。更重要的是，在收購談判過程中就要考慮到整合的要點和難點。
　　在談判中，屬于自己的核心利益不能少，少了核心利益，意味著你的戰(zhàn)略失策，戰(zhàn)略千萬不能失策。當(dāng)然，對方的訴求也不會少，也要考慮到對方的利益訴求。
　　從某種程度上來講，談判、收購的雙方往往會變成敵人。但是我們最終把波蘭，從政府到國有相關(guān)管理部門，到市政府，到它這個企業(yè)，變成柳工的朋友。
　　波蘭工廠的整合挑戰(zhàn)難度還很大。一個是文化價值觀，一個是品牌的差異。這兩點到現(xiàn)在還沒有解決，比如說，同樣一個產(chǎn)品，同樣一個馬力的，波蘭的價格是我們中國的三倍。突然賣這么一個高價格的產(chǎn)品，我們柳工的人就不會賣了，網(wǎng)絡(luò)也會出問題。所以，這些網(wǎng)絡(luò)如何整合？整合好了，恐怕也是一個經(jīng)典案例。
　　當(dāng)然，我們要有耐心。我們的印度工廠花了五年時間還在虧損，波蘭工廠，我開始的預(yù)測是三年，現(xiàn)在三年過去了，依然在虧損。我認(rèn)為，再花兩年時間基本上可以完成整個產(chǎn)業(yè)的整合。
　　迄今為止，我們?yōu)槭裁磿晒?
    “柳工在一個比較偏僻的地方，從一個小的國有企業(yè)發(fā)展起來的，我們的夢想是成為一個受人尊重的世界級企業(yè)。
　　這里，我還想強調(diào)一個問題：除了研發(fā)體系外，還需要有與國際接軌的運營體系。
　　什么叫運營體系？COO是干什么的？除了戰(zhàn)略以外，別的事你都要管。董事長管完戰(zhàn)略，然后你從研發(fā)、采購、制造、營銷一系列，包括人力資源、IT，你都必須要把它整合成一個高效的系統(tǒng)。那么中國企業(yè)，不管你在國外建工廠，還是并購企業(yè)，最大的挑戰(zhàn)就是你有沒有一套高效的、跟國際接軌的運營體系。
　　剛才我們談到組織能力建設(shè)，柳工可以說我只講一個簡單的案例，光是IT，我們2006年實施SAP，我花了兩年時間。跟我那個IT部部長，每天我們走路上班，從公司到家，10~15分鐘，就討論這個事情該怎么辦，最后下定決心做SAP。做了四年時間，花了3億多元?，F(xiàn)在這個東西厲害了，整個柳工在全球所有的機構(gòu)，都是在SAP架構(gòu)下面運行的，人力資源、財務(wù)管理、采購、運營、質(zhì)量管理、設(shè)備管理等所有運營，這是一個強大的系統(tǒng)。
　　最重要的是一種積極進取的精神，心中沒有精神支柱，你做不成事情，一個廣西的國有企業(yè)，要做成一個世界級企業(yè)，從某種程度上講，是一個夢想，要真正將它做成，就需要進取心。
　　柳工的愿景是要打造一個世界級的品牌。這是我在2007年提出來的，打造一個全球高價值品牌和全球領(lǐng)導(dǎo)品牌。早年我們做國際化被全球認(rèn)為是低端品牌，低價值、低質(zhì)量，沒有服務(wù)。我們要做的是世界級企業(yè)?？蛻粢徽勂鹆?，就知道柳工的產(chǎn)品好，應(yīng)該出高價購買，這是我們將來第一個目標(biāo)，爭取在2020年能夠?qū)崿F(xiàn)，實現(xiàn)不了，再加五年，再不行，再加十年。
　　柳工的終極目標(biāo)是要成為全球領(lǐng)導(dǎo)品牌，這是我退休以后的事情。但是，有了這樣一個目標(biāo)，我相信柳工人，能夠一代一代地將它實現(xiàn)。 
　　最后講一個小故事。2004年，當(dāng)時覺得澳大利亞市場也可以進去。于是花了三年時間，每年25萬澳元贊助了澳大利亞的一個橄欖球隊。這個橄欖球隊比柳工早50年，2008年我們50周年大慶，它100周年大慶。我們贊助它的時候，它在澳大利亞100多家橄欖球俱樂部里面排在40多位，2008年，是我們贊助它的最后一年，這個橄欖球隊是澳大利亞的冠軍。 
　　關(guān)鍵人物是他們的隊長。橄欖球是世界上最殘酷的運動，他的身上除了脖子沒有斷過，其他都斷過。手臂、大腿，肋骨，斷過無數(shù)次。我到澳大利亞的時候，一共去看過兩次比賽。這個隊長，個子并不高，他是打前鋒的，要求速度快。他通過自己的身先士卒，將一個極為落魄的小隊，帶到了冠軍。
　　我們柳工也是在一個比較偏僻的地方，從一個小的國有企業(yè)發(fā)展起來的，我們的夢想是成為一個受人尊重的世界級企業(yè)。 ?。?/span>來源：清華管理評論）