想全球化？不妨借鑒一下廣西柳工（上） —— 文章正文2015-12-04

作者： 廣西柳工集團(tuán)董事長 曾光安
編者按： 2014年12月26日，柳工股份有限公司董事長曾光安在清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院發(fā)表了題為《先進(jìn)制造企業(yè)的國際化挑戰(zhàn)及應(yīng)對——柳工國際化發(fā)展之路》的主題演講。
柳工的國際化走過海外營銷、海外制造、投資與收購三個階段。
曾光安說，“國際貿(mào)易就是水上浮萍，四處飄蕩。”柳工從1993~2003年，搞了10年國際貿(mào)易，最后就開發(fā)了摩洛哥和埃及這兩個窮苦國家。但是，從2003~2013年這10年間，柳工輻射了全球140多個國家，那是因為觀念變了，做的是國際營銷。“國際營銷就像種樹，不管是沙漠還是冰山，都要把樹種下去，讓它生根、發(fā)芽、成長，最后成為一片森林，要讓它的根深深地扎到土壤里面去。”
在海外制造階段，柳工用“半個懂英語的”、帶領(lǐng)其他4個中國人，在印度的一個不毛之地的開發(fā)區(qū)，一年時間，建成了中國企業(yè)在印度的第一個工廠。不能不說是奇跡。
柳工還在2012年收購了波蘭的一家工廠，順勢進(jìn)入了歐盟市場。下面是曾光安的演講全文，本版將分兩次予以刊發(fā)。
　　今天，我想跟大家一起回顧柳工過去十幾年的國際市場之路，我們所經(jīng)歷的成功、失敗、挫折及我們的內(nèi)心感受，這里面有很多小故事。接下來，我們探討一下中國的裝備制造業(yè)如何走向全球，以及我們?yōu)槭裁匆欢ㄒ獓H化。最后，簡單總結(jié)一下，為什么柳工的國際化做得比較成功，關(guān)鍵因素在哪個地方。
　　    

因為有愿景
外資企業(yè)不敢和柳工提收購
　　首先，柳工是一個什么樣的企業(yè)？
　　對于柳工來說，我們的使命是致力于為客戶提供卓越的工程機(jī)械產(chǎn)品和服務(wù)。50多年來，柳工一直專注做工程機(jī)械，這是柳工一個非常重要的特色。作為一個1958年建立的國有企業(yè)，它能夠在廣西柳州這樣一個邊遠(yuǎn)的地方，歷經(jīng)中國的政治、經(jīng)濟(jì)的變革，而不斷地發(fā)展壯大，其實這和我們一直專注于工程機(jī)械有很大的關(guān)系。
　　第二個，我們要成為什么樣的企業(yè)？ 
　　我們要成為一個“工程機(jī)械行業(yè)的世界級企業(yè)”。這個愿景在2007年提出來。因為有了這個愿景，柳工少了很多麻煩。在2000年到2005年之間，柳工至少有數(shù)十次被各種企業(yè)并購的機(jī)會，特別是一些外資企業(yè)，包括全球前十名的企業(yè)，很多都想把柳工買下，但是我們提出了這個愿景，這些老外不敢來購買了。
　　一次，歐洲一個比較大的企業(yè)的總裁來拜訪我，商談怎么合作。說是合作，實際上就是收購柳工的股權(quán)。當(dāng)我開始介紹柳工的使命、愿景、價值觀的時候，當(dāng)時這個使命、愿景、價值觀剛剛推出不久。談完之后，這個總裁就走了。我很納悶，問他：“你怎么不看我們的工廠了？去看看我們的工廠吧。”他回答道：“聽了你們的使命、愿景，我就知道，我們今后永遠(yuǎn)是競爭對手，我們不可能再收購你們的股權(quán)。”從此之后，再沒有外資企業(yè)說要把我們柳工收購。 
　　柳工的核心價值觀，不是我們自己編出來的，它是柳工56年的歷史總結(jié)起來的。其中最重要的一句話，叫合作創(chuàng)造價值。 
　　什么叫合作創(chuàng)造價值？柳工所處的地理位置，是中國工業(yè)制造資源最稀缺的一個地方。我們的大部分供應(yīng)商分布在上海、浙江、江蘇，北京、天津，這一帶是制造商、零部件制造商的主要集中地。柳工從一開始，就想到怎么樣去跟我們的客戶、代理商、供應(yīng)商，通過合作創(chuàng)造價值。這是我們的核心價值觀。 
　　為什么要走國際化之路？
    “路徑、組織能力和企業(yè)個人的成長，才能保證企業(yè)最后的成功，最終也能實現(xiàn)每一個員工自身的成長或成就。
　　柳工的核心產(chǎn)品是裝載機(jī)，是全球最大的裝載機(jī)制造商。當(dāng)然，還有其他一些產(chǎn)品線，包括路面機(jī)械、小型設(shè)備、工業(yè)車輛等。 
　　這些產(chǎn)品起初在柳州制造，后來在上海、江蘇，長三角也有幾家工廠。
　　2008年，柳工在印度建立了第一個中國人建造的工廠，迄今為止，中國企業(yè)在印度建立工廠的不足5個。2012年，收購了波蘭歷史上最大的國有建筑企業(yè)，進(jìn)入了歐盟。
　　柳工為什么要做國際化？先看一下柳工的戰(zhàn)略路徑。
　　在1958年到2000年之間，柳工作為廣西的國有企業(yè)，所有的制造和研發(fā)人員，都在廣西，只做一個產(chǎn)品，就是裝載機(jī)。從2001年到未來的2020年，這20年內(nèi)，我們把它定義為一個由廣西走向中國，由中國走向全球的戰(zhàn)略企業(yè)。所以，柳工目前所處的階段，應(yīng)該說是一個中國企業(yè)走向全球的過程。我們希望通過未來5、6年的努力，到2020年以后，柳工能夠成為一個真正的全球化企業(yè)。
　　那么全球化企業(yè)怎么定義？柳工內(nèi)部的定義是：第一，我們?yōu)榭蛻籼峁┤娼鉀Q方案，當(dāng)然是在工程機(jī)械領(lǐng)域。第二，我們基于全球市場來給予，我們的客戶分布到全球市場。第三，利用全球資源，從客戶、制造商、供應(yīng)商，包括核心的人力資源，都要全球化。你不能說我作為一個中國企業(yè)，只有中國資源，這不可能做到全球化。此外，在全球還要經(jīng)營，不是簡單的銷售，可能有研發(fā)機(jī)構(gòu)、制造機(jī)構(gòu)，以及其他一些機(jī)構(gòu)。
　　現(xiàn)在，我們所做的產(chǎn)品系列，相對比較完善。我們主要的市場，30%的銷售來自海外，70%在中國本土，所以目前我們還是以中國本土為基礎(chǔ)的。大部分資源，還是以中國為主。當(dāng)然，我們的國際化程度現(xiàn)在已經(jīng)比較高，在國際化上也做了一些探索。
　　首先，在國際營銷階段，從2003年開始到2010年，在全球建設(shè)區(qū)域總部。現(xiàn)在，我們在全球?qū)⒔话偎氖鄠€國家，有兩百多個海外代理商，有一千多個海外網(wǎng)點，基本上覆蓋了全球的國家。
　　在美國，柳工的代理商大概能覆蓋20%市場，在德國、法國，以及其他幾個西歐國家，我們還沒有完全進(jìn)去。
　　第二個階段我們叫國際制造。到了這個階段，完全有能力在海外投資，包括在國外建立工廠。
　　第三個階段，可能是一個更復(fù)雜的并購階段。實際上，柳工未來在營銷領(lǐng)域，要進(jìn)一步深化在一些重點核心市場的網(wǎng)絡(luò)滲透和市場覆蓋率。在一些獨(dú)特的、有長期發(fā)展前景的地方，要進(jìn)一步加強(qiáng)我們的制造。
　　與第三個過程密切相關(guān)的是我們的組織能力怎么發(fā)展。如果說我們有想法，但是做不了，或者做不好，最終可能就要失敗。
　　今天的能力是基于過去所有人的努力。我們下一個目標(biāo)是要做國際制造，所以我們必須要為國際制造做準(zhǔn)備。準(zhǔn)備什么？準(zhǔn)備網(wǎng)絡(luò)，準(zhǔn)備各種資源，我們的制造人員、研發(fā)人員，他們的國際化的能力。如果沒有這些能力做支撐，國際并購與國際制造肯定要失敗。
　　我對于高管隊伍以及員工隊伍在能力建設(shè)方面，提出了五點要求：深入學(xué)習(xí)、適應(yīng)力、激情、智慧成長、有核心價值觀的支撐。
　　所以我們一直在講路徑、組織能力和企業(yè)個人的成長，惟有這三者，才能保證企業(yè)最后的成功，才能實現(xiàn)每一個員工自身的成長或成就。組織成功，會帶來個人的成就，這就是我們整個戰(zhàn)略組織和員工能力發(fā)展的一個設(shè)想。
　　令人感動的海外代理商
    “如果我們不用自己的行動去創(chuàng)造、實現(xiàn)未來，那我們也就沒有了未來，未來也就成為了一個遙不可及的目標(biāo)。
　　2003年下半年，我親自接管海外業(yè)務(wù)，找到當(dāng)時管理部門的一個同事，問他：“我們海外代理商的數(shù)量有多少，以及它們分布在什么地方。”這位同事很納悶，或許在他腦中，只有貿(mào)易，沒有代理的概念。問代理商的概念是什么？我告訴他，代理商是長期經(jīng)營柳工產(chǎn)品，為柳工產(chǎn)品提供可靠的售后服務(wù)和保障能力的，是賣柳工品牌的一個商業(yè)機(jī)構(gòu)。他想了想說，“有，但是不多。”而后推薦了北非的摩洛哥以及埃及。這兩個國家的代理，最好的時候，買過柳工十臺產(chǎn)品，最差的時候，每年也要買一到兩臺。 
　　我隨后拜訪了北非摩洛哥的代理商。這家公司的創(chuàng)始人是敘利亞人，因為敘利亞內(nèi)戰(zhàn)，所以小時候就跑到了摩洛哥。他當(dāng)時買中國的設(shè)備，是基于中國的產(chǎn)品可以用，又比較便宜，于是不從歐美進(jìn)了，改從中國進(jìn)，于是就變成了柳工的代理商。 
　　這位老先生的精氣神非常足，有電梯不坐，80歲的老同志，跑步上樓梯。我當(dāng)時才38歲，跟著他一起跑上四樓。業(yè)務(wù)溝通完之后，按中國的禮節(jié)，臨近告別，我囑咐老先生應(yīng)該多休息。這位老先生一聽這話，立馬就不高興了。 
　　他說：“小伙子，我現(xiàn)在雖然80歲了，但是，有一天我要去天堂，那個時候，我永遠(yuǎn)都在休息，所以當(dāng)我在人世的時候，每天都必須要努力工作，這是我的人生信念?，F(xiàn)在，世界并不太平，只有一個國家能夠給世界制造平衡。我看好你們中國，未來一定會成為世界上最主要的經(jīng)濟(jì)力量和政治力量，來平衡世界的政治與經(jīng)濟(jì)。小伙子，回去要好好干。” 
　　去年，也就是柳工國際化的第10年，我們從出口幾十臺設(shè)備，到一年出口一萬多臺設(shè)備，37億元的(出口)銷售額。我一個人從迪拜坐飛機(jī)，將近八九個小時，到了摩洛哥，再次拜訪這個老先生。這位老先生依然是公司的董事長，但是他把CEO讓位給了他兒子。他兒子如今也快七十歲了。這位老先生見到我非常激動，他說：“看吧，當(dāng)初我跟你說的話兌現(xiàn)了吧，中國成為僅次于美國的全球最大經(jīng)濟(jì)體了吧。”他給了我很大的觸動，如果我們不相信未來，那么我們就沒有未來。如果我們不用自己的行動去創(chuàng)造、實現(xiàn)未來，那我們也就沒有了未來，未來也就成為了一個遙不可及的目標(biāo)。這位老先生每天依然上六個小時的班，依然自己開車去上班，依然跑步上樓梯，如今他已經(jīng)是90歲的老同志。
　　這位老先生是柳工歷史上第一家代理商，如今已發(fā)展成為摩洛哥最大的機(jī)械設(shè)備制造商。 
　　從此之后，柳工開始在全球進(jìn)行代理商網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)。2004年，我們召開了第一個全球代理商會議，當(dāng)時是我堅持要把全球代理商每年請到柳州或者中國來開會的。第一次全球代理商會議在桂林召開，來了七個代理商，七個代理商里面沒有一個真正的歐美人，都是中國人在海外做代理。 
　　但是，2013年，在桂林召開的全球代理商大會，來自一百多個國家的600多人參會，幾乎世界上所有的種族都來了，說了幾十種語言。 
　　如何讓這些海外代理商，尤其是大市場的老外相信柳工？我們做了很多努力，也有機(jī)緣巧合。上世紀(jì)90年代，我們曾經(jīng)跟一個美國企業(yè)合資，合資到第3年，它就垮了，但是銷售經(jīng)理跟我成了要好的朋友，每到逢年過節(jié)，比如圣誕節(jié)，我們就會互相寫信，寫卡片，互通有無。 
　　這位經(jīng)理是澳大利亞人，后來回到了澳大利亞，邀請我去那里看看。我就把一批搞技術(shù)的精英干將，能講點英語的、不能講英語的十幾個人，一起組織到澳大利亞待了三天。 
　　這個先生名叫丹尼斯，是柳工歷史上第一個外籍人。經(jīng)過一段時間的切磋，他成為柳工澳洲公司的總經(jīng)理，也是柳工歷史上第一個海外公司的總經(jīng)理。2013年，這個公司關(guān)掉了，因為它的業(yè)務(wù)量實在太少。但是丹尼斯帶給我們非常大的收獲。每年一次的國際代理商會議，丹尼斯都會負(fù)責(zé)到臺上去演講，從他的視角來看柳工。丹尼斯是澳大利亞人，被認(rèn)為是西方國家的代表，他談柳工比我們自吹自擂自己談柳工要好。丹尼斯一米八幾的個頭，長的很瀟灑，英語很棒，將柳工講的比較美好。2005年、2006年、2007年這幾年的全球代理商大會，丹尼斯每次都上臺演講。那些與會者一聽，這個澳大利亞人都覺得柳工如此之美好，還是柳工子公司的總經(jīng)理。于是自然就會對柳工感興趣。所以那幾年，我們海外市場的開發(fā)速度非?？?，每年以新增二三十個國家的速度向前發(fā)展。到目前，我們已經(jīng)覆蓋了一百四十多個海外國家，但是這個過程還沒有完，還要繼續(xù)深化。 
　　貿(mào)易就像水上浮萍 國際營銷則是種樹
    “貿(mào)易就像水上浮萍，四處飄蕩，國際營銷就像種樹。不管是沙漠還是冰山，你都要把樹種下去，要讓它生根、發(fā)芽、成長，并且成為一片森林，要讓它們的根深深地扎到土壤里面去。
　　有個問題，很多企業(yè)都沒有搞清楚：什么是貿(mào)易，什么是國際營銷，它們有何不同？
　　我打個比喻，貿(mào)易就像水上浮萍，四處飄蕩，就像我剛才談到的那樣，柳工從1993年到2003年，也搞了10年貿(mào)易，最后就得了摩洛哥和埃及這兩個國家。但是，從2003年到2013年這10年間，我們輻射了全球的主要經(jīng)濟(jì)體，那是因為我們的觀念變了，我們做的是國際營銷。
　　國際營銷就像種樹，不管是沙漠還是冰山，你都要把樹種下去，要讓它生根、發(fā)芽、成長，并且成為一片森林，要讓它們的根深深地扎到土壤里面去。這就是我們講的全球代理制。代理制是制造業(yè)的一個基本經(jīng)營模式，代理商必須要深深地扎根當(dāng)?shù)?，要為?dāng)?shù)乜蛻糇龊梅?wù)，做好平臺、市場、各種營銷。只有這樣，10年下來，才有成長。
　　做自主品牌，還是貼牌?
　　中國的家電企業(yè)應(yīng)該有世界上最強(qiáng)大的制造能力，成本非常低廉。家電企業(yè)也有一些在海外做品牌的，但是中國最大的家電廠商，包括手機(jī)在內(nèi)，很多是在做貼牌。貼牌和做自主營銷最大的差別是什么？你是姓人家的姓，你是改姓，還是姓你自己的姓？中國家電產(chǎn)品的國際化，比裝備制造業(yè)至少要早10年以上。隨處所見的是“中國制造”，但是你見過幾個中國品牌？ 
　　柳工從一開始，也有歐洲企業(yè)想要介入，2004年柳工的國際營銷才剛開始，歐洲一家很強(qiáng)大的制造商，他的老板跟我也是朋友，到現(xiàn)在還是朋友。他說歐洲這塊你不要搞了，你按我的標(biāo)準(zhǔn)幫我做，給我做貼牌，我每年保證給你銷售一千五百臺。2003年柳工出口才幾十臺，2004年出口也就是兩百多臺，他整個給保證銷售一千五百臺，你說心動不心動？ 
　　我當(dāng)時斷然拒絕，我說不行。第一，我?guī)湍阕鲑N牌，我掙的是小錢，可能還掙不了錢。第二，裝備制造業(yè)最大的特點是售后服務(wù)，產(chǎn)品銷售以后，按照我們的行規(guī)，麻煩才剛剛開始。大部分家電產(chǎn)品，現(xiàn)在也講究服務(wù)，但很多產(chǎn)品賣了之后，基本上不用太多的服務(wù)，有服務(wù)也就是開個小門臉，產(chǎn)品壞了，廠家派個人去修。但是我們的產(chǎn)品都在深山老林、人煙荒蕪的地方。所以我斷然拒絕了。今天的柳工，在北美，在歐洲，都是最受尊重的中國企業(yè)。目前在歐洲，最好的時候，我們已經(jīng)賣到了一千八百多臺。 
　　也就是說，柳工從一開始，走的就是自主民族品牌的道路，我們不是做一個簡單的制造商。我們早年在國際化的初期，交了一點學(xué)費(fèi)，也學(xué)了很多東西，但是最終我們選擇了最艱難而有使命感的道路。(下期刊在1月29日A2版)
         （來 源：清華管理評論）