兗礦集團轉型進行時：抓住改革“牛鼻子” —— 文章正文2016-08-08

 隨著“煤炭十年黃金期”的結束，過去長期發(fā)展中積累的深層次矛盾逐步顯現(xiàn)。面對生存發(fā)展的嚴峻考驗，兗礦集團抓住改建國有資本投資公司的難得機遇，把深化改革作為破解發(fā)展難題的“牛鼻子”，解決了多年沒有破題、不敢動、不敢干的大事難事。
作為山東省首批實體企業(yè)改建試點單位，兗礦集團健全“三會一層”法人治理結構，制定“1+4+N”改革配套文件，構建起三級管控體系。
“充實內部董事，引入外部董事，形成4名執(zhí)行董事、4名外部董事、1名職工董事‘441’董事會格局。黨委常委會成員5-7人，與董事會成員交叉任職。經(jīng)理層形成‘1+7’工作格局。”談到法人治理結構的改革，兗礦集團黨委常委、董事張勝東說。
近年來，兗礦集團以精干高效為目標，開展“瘦身行動”，經(jīng)過兩輪機關機構改革，總部機關機構由48個減少至10個；管理人員由867人減少至100人。集團整體機構數(shù)量減少50%，管理技術人員減少25%，中層管理人員減少150人。開展人力資源“五項整頓”，累計減少各類用工2.1萬人,向資源開發(fā)基地轉移人員7100人，年節(jié)約人工成本18億元。
“在當前大環(huán)境下把握經(jīng)濟發(fā)展“S型曲線”規(guī)律特點，我們一直在思考如何推動企業(yè)向創(chuàng)新驅動型轉變。”張勝東介紹說，“兗礦集團設立了1億元‘雙創(chuàng)’基金，實行‘兩清單一倒逼’：分產(chǎn)業(yè)、分單位列出創(chuàng)新創(chuàng)效‘正面清單’和減虧止虧‘負面清單’，建立效益倒逼成本機制。144個項目創(chuàng)效37.85億元。”
在改革過程中，兗礦集團還變革監(jiān)督保障機制，實現(xiàn)廉潔國企建設新突破。記者在兗礦集團采訪了解到，兗礦集團原來大部分采購項目都是通過中間商來進行，最多的時候中間商有將近7000家。這些中間商不少都是礦上職工“七大姑八大姨”辦的，實際上就是“寄生蟲”，長期吸附在企業(yè)身上吸血。集團頂著巨大壓力清理中間供應商6500多家，節(jié)約采購成本15億元。
張勝東告訴記者，兗礦集團正努力抓住用好國家化解過剩產(chǎn)能和治理“僵尸企業(yè)”的各項政策，打好治理結構性矛盾攻堅戰(zhàn)，著力優(yōu)化區(qū)域結構、產(chǎn)業(yè)結構、資產(chǎn)結構、投資結構和人才結構。圍繞傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新型化、新興產(chǎn)業(yè)高效化，推動煤炭、化工、裝備制造、現(xiàn)代服務等產(chǎn)業(yè)發(fā)展向中高端邁進，積極培育光伏發(fā)電、現(xiàn)代信息、電子商務等產(chǎn)業(yè)。堅持投速、投量、投向、投效相結合，加大金融資產(chǎn)、新興產(chǎn)業(yè)和科技研發(fā)投入，抓住大宗商品價格低位運行的有利時機，以陜蒙和澳洲為重點，兼并重組一批優(yōu)勢項目和資源，實現(xiàn)騰籠換鳥、轉型升級。